多纳非尼靶向药多少钱一盒泽璟制药丁伟从零开始到创新药企!

在中国市场，刚进入商业化的创新药企的品牌和规模，这两者都是时间的产物。我们到底应该怎么做？

“第一，创新药企人应该有个‘大心脏’，以一个打持久战的态度去做，去坚持做你认为对的事，这是一场不能服输的马拉松。第二，要提高团队的作战效率，刚进入商业化的创新企业都是第一次组建的团队，每个成员都需要更加敏锐并深入的理解市场，给产品找到差异化的市场策略尤为重要。”泽璟制药商业化负责人的丁伟对E药经理人说道。

在辉瑞、拜耳，默沙东等跨国药企工作近20年后，曾推动K药在中国快速商业化上市的丁伟于2019年毅然决然加入了泽璟制药担任商业化负责人，从医药代表做到商业化负责人，丁伟对多年来国内医药行业的商业环境、产品的商业策略有独到的理解和打法。

当越来越多的Biotech选择了Biopharma的道路，商业化便成为他们的难题。创新药的商业化真的有那么难吗？难在哪里？要如何在中国做好创新药的商业化？带着这些问题，E药经理人与丁伟先生进行了探讨。

以下根据访谈内容整理：

01从医药代表到商业化掌舵者

1. 您什么时候开始进入医药行业？进入的契机是什么？为什么选择做市场这个方向？

丁伟：我觉得是从心出发，自然而然。我2000年就开始做医药代表了，因为我喜欢和人打交道，学的也是药学专业，然后家里很多人以及朋友都是从事与医药相关的工作，比如政策和流通方向。

2. 回顾您的职业经历，对您影响最深的一段经历是什么？为什么？

丁伟：在默沙东的时候，K药即将要商业化上市的时期，很多病人拿着医生的处方“等药”。当时有些区域的流通因为交通状况受阻，病人和家属连夜等待，觉得这是救命药。我们的商业伙伴也是不眠不休，想尽办法加急把药送到医院。病人手中，那一刻买的何止是药，而是生的希望，那一刻对我触动很大。

泽璟去年第一个上市的多纳非尼片从拿到上市批件这一刻起算、到药物首次发车，只花了42个小时，这其中要经历监管码在网上注册，印刷说明书和包装盒，完成首批上市产品的外包装等一系列流程，创造了一个行业记录；药物再到商业公司直至流通到药店，诸多流程都是以最快的速度去完成，整个过程激情饱满，成为了每一个泽璟人的难忘记忆。跨部门的通力合作只有一个目的，让病人不再等待！这样的信念，让不可能变成可能，这个感受也很深刻，也说明创新药企是完全有自我突破和成长的能力的。

3. 如果让您复盘，您认为推动您成为“K药上市执掌人”或者商业负责人身份的因素是什么？

丁伟：总有一点不安分的想法，我是一个有好奇心的人，喜欢挑战更有意义或者是更有宏图的事情，喜欢“从零开始到建立名字”。商业化新产品往往从上市前3年就要开始准备了，从团队组建，市场3年规划，里程碑项目的落地，商业生态圈的合作，政府沟通等诸多板块，这是一个很大的工程，每个组件都要尽心计划。一个新产品从研发到上市往往“十年磨一剑”，后续的商业化，其实是将“产品”转化成“作品”的一个关键过程。

更关键的就是你是否愿意去承担更大的责任，去让公司产品的社会价值发挥更多。当你发现有一天，你参与到一个产品从研发到生产到上市到准入的整个过程中，去发挥团队更大的价值之时，你会有一种使命感，驱动你去成为一个更好的协调者或者管理者。过程其实挺辛苦，但是你会发现这件事情做成对公司、对病人、对团队多方都有很有意义。这是对团队责任心和战斗力的一种历练。

02跳出舒适圈，我为何加入Biotech

4. 为什么选择从跨国药企到创新药企？契机是什么？这个决定对您意味着什么？

丁伟：那时我在外企已近20年了，实际上心里面还是有个种子，想要成为中国创新民企发展浪潮的参与者和见证者。最早的时候大概2009年、2010年时，有些前辈和朋友都去了像贝达、正大天晴这样的民企，当时我对民企印象还是模糊的。后来受益于国家药品审评审批制度的高效改革，很多新药加速在中国市场的上市步伐，渐渐有一些外企的人出去做中国自己研发的新药，心里的种子就发芽了，就是去中国的药企，真正去发挥自己的价值，那是一种情结的实现，真正的是在中国为中国。In China，All in China.

心中有伏笔，后来有时机。碰到泽璟，一个有前瞻性的的创始人和管理团队、扎实的科学基础、务实的公司文化，然后所在领域又与自己的经历非常契合，我觉得是很好的机会。

这个决定让我整个人能够全心全意地投入到国内自主研发的企业，有一种更强大的责任感。这对个人来讲，意味着一个更长久、更快速的成长。我觉得无论是压力还是收获，在泽璟的三年，可能超过我以前在跨国药企的五年甚至更长，因为责任心和投入度，还有相比外企可以突破的职能边界。

5. 从跨国药企到创新药企，您的工作内容发生了哪些变化？在创新药的商业化上，跨国药企与创新药企有何不同？

丁伟：核心的工作内容都是比较接近的，最终都是要去定战略，做品牌、带团队，布渠道。

最大的不同在于对事情的响应速度要更快，对于跨国药企来说，中国区只是他的一部分，最多的也就只占到20%，对于速度的追求没有那么迫切，决策体系可能相对较慢。

第二，我们会更关注中国病人，更关注国内临床的需求。跨国药企面对的疾病谱是全球，或者是欧美的高发肿瘤，但本土药企关注的更多的是国内的未被满足的临床需求。比如肝癌在国外是罕见的，在中国是高发病种。疾病发生机制也不同，需要更适合中国病人的方案。

第三，Biotech对人的关注度会更高，MNC可能更关注整体，包括员工的发展各方面都会有严密的体系。创新药企对人的发展没有那么多的条条框框，会关注这个人，尽可能地发挥他的价值，用人不拘。所以可以观察到，创新药企的领导层的平均年龄比起MNC相对要低。年龄不应该是限制人才的标准，品格、态度、能力、企图心才是关键，因此相马不如赛马

6. 近年来有很多跨国药企人才进入创新药企担任商业化负责人，但出现了“水土不服”的现象。作为过来人，您觉得要留在创新药企做商业化需要做到什么或满足什么条件？

丁伟：通常来说，是人去适应企业，不是企业去适应人。每个企业都有自己成功的基因，并不是说成功的企业都是某一个样子。一个企业能够在中国上市自己的产品，在中国资本市场上市，必定有它成功的地方。

要有职业经理人向事业经理人的转化，我们加入到创新药企去承担一些关键的职能，我们应该要去适应它，并且要迅速地让自己融合到这样的体系中，更“本土化”。其实最终我们只要记住的一点，就是我们最终目的都是跟人打交道，跟病人、跟医生、跟产业，去满足他们的需求，这些事情的商业本质或者说从管理的本质上来说是相通的。

真正的水土不服应该是没办法融合的状态，比如行业跟行业有鸿沟，或者文化上的适应。但其实从跨国药企出来的经理人，在中国这么多年，水土一定是服的，做到求同存异。造成水土不服的结果可能是自己没有尽力去匹配、去调适自己，去适应市场，以及是否把创新药企当成愿意为之奋斗的组织。。

03我所理解的，创新药商业化法则

7. 美国的Biotech大部分商业化都不会由自己来做，中国很多Biotech现在都想做商业化，这其中企业和市场的差异分别在哪里？

丁伟：美国的Biotech追求效率，更多的是聚焦于R&D，板块分工协作很清晰。实际上，像辉瑞、阿斯利康一开始都是Biotech公司，并不是天生的Pharma公司，其实是商业、投资和产品不断发展的过程。

中国其实因为之前没有一个好的商业化环境或者资本环境。现在中国很多Biotech都在发展商业化的路上，将很大程度取决于国内市场的成熟度，包括效率的提升、更多的人才流动、更宽容的投资场景，以及更加公平的政府监管环境。

中国进入WTO后更接近欧美七八十年代，那个阶段整个医疗领域的工业推动速度相当快，包括美国FDA、欧盟EMA等整体的注册效率非常高，有很多的技术革新，基础研究转换成产业成果的速度也是最快的。

这个过程是必由之路。中国的医药产业最后也会慢慢集聚，渐渐分化。中国的Biotech还是有无限可能的，比较成功的Biotech有三个特征：首先有差异化的策略，包括差异化的市场、差异化的临床、差异化的注册，差异化的商业模式，要么做第一，要么做最好，要么做最特色，如果都不满足至少也要做前三；第二要聚焦，不能什么都做，追求成功的效率只能从聚焦开始，找到你的优先选项；第三要有打持久战的心理准备，比如在精心选择的赛道深耕，十年二十年甚至更长，要有这样的决心去建立壁垒和核心竞争力，这样的公司有机会厚积薄发。

8. 在您看来，一个创新药的销售结果取决于哪些因素？

丁伟：几点较为重要，一是药物本身的成色很重要，是否能够改变或者极大提高临床的疗效和安全性，打铁还需自身硬；第二是团队对药物治疗领域的热情和洞察力，一个好的市场营销团队是要有体察病患的悲悯之心，并一定懂临床医生在治疗中的痛点。。第三是团队的执行力文化，是不是真正能将计划的事情快速落地很重要。速度和规模，才是很多问题的解药。

9. 在您看来，相较以往当前的政策环境对于创新药的商业化影响，是更难还是更简单？竞争环境呢？

丁伟：其实如果你对政策把握的好，商业化会变得更简单；但如果把握不好，会走得很艰难。

竞争的话肯定是越来越激烈，因为Biotech们研发的水准越来越高了。这给企业提出了一个更大的命题，因为在很多治疗领域，其实竞争对手的增加会使得整个蛋糕变大，所以如果你能进入前三并且靠前的位置，获益是更多；但如果不是前三进来，想成功不容易。

在这种情况下，公司之间的关系也变得更微妙，我们和很多公司之间并不是简单的纯竞争关系，而是竞合关系，跟药企会有很多合作，比如联合治疗的探索，早筛诊断的合作，以及全程管理的协作等。

总的来说之后的管线策略，一定要从商业化来倒推，要能真正吃透中国的规则，提高产品自身的竞争力。

10. 现阶段做好创新药的商业化最难的是什么？还需要克服哪些挑战？泽璟是如何克服的？

丁伟：在中国市场，刚刚进入商业化的企业没有品牌、没有规模，而这两者都是时间的产物。泽璟真正商业化才一年多时间，团队也比较年轻。我经常分享两点，第一，我们要有一个“大心脏”，以一个打持久战的态度去做，去坚持做你认为对的事情，即使今天获得不了结果，但眼睛要看到明天。第二，要提高团队的作战效率，刚进入商业化的创新企业都是第一次组建的团队，每个成员都需要更加敏锐并深入的理解市场，给产品找到差异化的市场策略尤为重要。

以进院为例，创新药企都是刚组建的团队，比起恒瑞、天晴这些大企业的准入的确存在差距。我们应该充分利用好政策工具，比如泽璟的多纳非尼是唯一进入医保的最新一代肝癌药，和进口药物相比有疗效和安全性的显著优势，让病人生存得更久，就是我们和临床机构的共同目标，凭借这个共同目标，我们有更足的底气和临床合作准入流程以及学术支持。

凭借确切的中国证据和真实世界的经验，多纳非尼进医保后进院速度还是比较快的，现在差不多准入了近450家医院，泽璟接下来的目标是一年左右进入到1000家医院。同时，我们也和商业合作伙伴们双赢合作，共建渠道。

11. 像市场比较窄的产品，小型公司去做会不会很难运转起来？

丁伟：从商业化层面，泽璟选择的一些领域相对来说比较有特点的，产品之间是有融合、相关关系的，并不是完全孤立的。比如泽璟第一个上市的产品多纳非尼，主要的客户是肝胆外科，其实泽璟还有一个治疗出血的新产品重组人凝血酶，也可覆盖肝胆领域。这样的产品组合也可以实现资源和效率的融合。我们在III期临床试验阶段的重组人促甲状腺激素的适应症是甲状腺癌的辅助诊断和辅助治疗，多纳非尼今年获批了第二个适应症也是甲状腺癌领域的，未来我们将为核医学科同时提供2个甲状腺癌的治疗和诊断药物。

12. 对于初次商业化的Biotech来说，要做好商业化转型最关键的商业化策略是什么？举个例子。

丁伟：最关键的商业化策略，我觉得还是要找到自己的产品的差异化优势。每个产品都有它自己的独特优势，这就要求市场营销人员要对市场有充分的理解，对治疗领域有深刻的洞察。

这个差异化不是随便说说的。以多纳非尼为例，泽璟的产品是针对中国人群做的研究，这其中的商业化差异点就在于“专为中国肝癌患者研发的创新药”。针对一部分亚组病人，多纳非尼可以延长6个月的生存期。这六个月，就是我们给病人提供的“差异化”价值。

13.院外市场对于创新药企来说重要程度如何？如何看待与商保方的渠道合作？

丁伟：是很重要的一个补充。泽璟在整个商保的合作上做了非常多的努力，目前跟市场上六、七家支付创新公司都有合作，对整个品牌也是一种促进。

14.如何看待未来2-3年内创新药的市场发展和竞争格局？

丁伟：我觉得整体来讲，创新药的发展肯定是越来越蓬勃的，但竞争会越来越激烈。对企业来讲，压力会比较大，但这是一个正向的、良性的压力，会提高企业运营的效率，更快发展企业的产品、人才和团队，而最终受益的是百姓，也是我们在创新药行业努力奋斗的终极目标。我看好的不仅是创新药的市场格局，更是国家的科技硬实力以及百姓对健康生命的向往。